Mehrmarkenstrategie zur Beherrschung des Marktes

Heutige Großkonzerne verfügen über eine Vielzahl von Einzelmarken, die sich in verschiedene Produkt- und Regional-Varianten segmentieren. Für eine widerspruchsfreie Markenpolitik müssen diese strategisch zueinander positioniert werden. Dafür haben sich vier Ansätze durchgesetzt:

A) Einzelmarkenstrategie
B) Mehrmarkenstrategie
C) Dachmarkenstrategie
D) Familienmarkenstrategie

B) Mehrmarkenstrategie

Ähnlich wie bei der Einzelmarkenstrategie positioniert das Unternehmen die Produktmarken unabhängig voneinander. Dem Verbraucher soll nicht bewusst werden, dass es sich um Marken desselben Konzerns handelt. Aber im Unterschied zur Einzelmarkenstrategie agieren alle Marken in verschiedenen Segmenten des gleichen Marktes.

Vorteile

Der Konzern ist klar auf den strategischen Hauptmarkt ausgerichtet. Durch die Fokussierung erreicht das Management eine umfassende Marktkenntnis. Mit dieser Strategie wird durch eine „totale Marktabdeckung“ oftmals eine dominante Position in den profitablen Segmenten angestrebt. Dadurch weist der Konzern eine relative Immunität gegenüber (Bedarfs-)Verschiebungen innerhalb des Marktes auf. Passende Produkte sind dann bereits im Portfolio verfügbar.

Anheuser-Busch InBev:  Der größte Bierkonzern der Welt besitzt nach eigenen Angaben über 500 Biermarken, die in verschiedensten Varianten erhältlich sind. Zu seinen bekanntesten Bieren in Deutschland zählen Becks, Corona, Diebels, Franziskaner, Hasseröder, Löwenbräu und Pilsner Urquell. Der Aufstieg sogenannter Craft-Biere, auf neuen Rezepten basierende selbstgebraute Getränke kleiner Brauereien, hat den Konzern überrascht. Aber inzwischen kauft sich Anheuser-Busch massiv in das neue Segment ein. Allerdings akzeptieren die Kunden diese Entwicklung (bisher) wenig.

Steigerung der konzerneigenen Lernkurve
Die Konkurrenz der Produktmarkten befördert den unternehmensinternen Wettbewerb. Zugespitzt formuliert: Die härteste Konkurrenz sitzt nicht irgendwo in der Welt, sondern „ein Büro weiter“. Innovationen einer Marke bzw. Produktlinie werden auf die anderen übertragen. Aus der Vielfalt der Ideen und Versuche resultiert eine kontinuierliche Effizienzsteigerung. Diese innovative Produktivität kann eine Strategie der Einzelmarken nur schwer erreichen.

Anheuser-Busch InBev:  Der Konzern gehört zu den rentabelsten seiner Branche. Auch bei sinkenden Umsätzen liegt die Umsatzrendite im Durchschnitt zwischen zehn und zwanzig Prozent. Der starke Einbruch 2016 ist dem kostenintensiven Aufkauf von SABMiller geschuldet.

Insbesondere an den Personalkennzahlen zeigt sich, welchen Produktivitäts-Vorsprung Anheuser-Busch gegenüber Konkurrenten hat. Durch den Aufkauf von SABMiller 2016 sank der Umsatz pro Mitarbeiter auf knapp 220.000 US-$. Im Zuge der Integration baute der Konzern ca. 32.000 Arbeitsplätzen bzw. 15 Prozent der Belegschaft ab. In zwei Jahren erreichte er wieder alte Höchstwerte von ca. 310.00 US-$ Umsatz pro Mitarbeiter. Aber Anheuser-Busch hat damit wahrscheinlich die Grenzen seiner Produktivität erreicht. Im aktuellen Biermarkt scheinen mit dem bisherigen Geschäftskonzept, Umsätze je Mitarbeiter von über 310.000 – 330.000 US-$ nicht möglich zu sein.

Künstliche Heterogenisierung des Angebotes
Durch die gleichzeitige Bedienung mehrerer Segmente ergeben sich Möglichkeiten der Errichtung lokaler Monopole. Heutzutage müssen auch kleine Geschäfte den Kunden eine gewisse Auswahl an Produkten anbieten. Sie erreichen aber schnell betriebswirtschaftliche Grenzen bei den Verkaufs- und Lagerflächen sowie der Koordinierung mehrerer Zulieferer. Ein Konzern mit einer Mehrmarkenstrategie kann die gewünschte Produktvielfalt bedienen bzw. suggerieren. Gleichzeitig bekommen die Geschäfte Service aus einer Hand geboten und eine (geringe) Beteiligung an der Monopolrendite. Mögliche Konkurrenten werden so effektiv verdrängt – ohne dass es die Verbraucher bemerken.

Anheuser-Busch InBev:  Eine solche (indirekte) Beherrschung der Vertriebskanäle ist in der Gastronomie bei Biermarken üblich. Für einen exklusiven Liefervertrag stellen Bierkonzerne Zapfanlagen, Theken sowie Ausstattung zur Verfügung. Im Gegenzug sind in der Lokalität nur noch die eigenen Unternehmensmarken erwerbbar. Insbesondere kleine Brauereien können mangels Kapital und Markenvielfalt keine vergleichbaren Angebote offerieren und verschwinden aus dem Massenmarkt.

Vertikale Diversifikation
Zur Erhöhung der inneren Profitabilität wird die Mehrmarkenstrategie meist mit einer vertikalen Diversifikation kombiniert. Dabei kontrolliert der Konzern zumindest Teile der vor- und nachgelagerter Produktionsstufen. Menge und Vielfalt der abgesetzten Waren sichert die Auslastung der Anlagen. Durch die Addition der Profite ist eine deutlich höhere Gesamtmarge als bei einstufigen Unternehmen erzielbar. Ebenfalls erleichtert die vertikale Diversifikation die Durchsetzung unternehmenseigener Qualitäts- und Technologiestandards. Gleichzeitig werden Konkurrenten durch Abschirmung der Zulieferermärkte ausgebremst.

Anheuser-Busch InBev:  Der Konzern besitzt zahlreiche Elemente der vor- und nachgelagerten Produktionsstufen. Teils erwarb der Konzern diese gezielt, teils gelangten sie durch den Aufkauf von Konkurrenten in seinen Besitz. In den letzten Jahren ist eine Ausweitung dieser Aktivitäten festzustellen. Hintergrund ist der Versuch den Markt für Craft-Biere, vor allem in den USA, unter Kontrolle zu bekommen.

Vorgelagerte Produktionsstufen (Auswahl):
– Als einer der wenigen Großen der Branche produziert der Konzern die meisten Bierdosen- und –flaschen seiner Biere selbst.
– Durch SAB Hop Farms verfügt Anheuser-Busch über einen Entwickler, Produzenten und Distributor neuer Hopfen-Sorten.
– Durch die Übernahme von Northern Brewer ist der Konzern auch einer der größten Anbieter von Equipment für Haus- und Hobbybrauereien in den USA.

Nachgelagerter Produktionsstufen (Auswahl):
– Mit RateBeer.com besitzt Anheuser-Busch eine der größten Internet-Seiten für die Bewertung von Bieren in den USA. (Schonbrun 2017)
– Immer wieder kauft der Konzern Getränke-Distributoren auf. Das US-Justiz-Department ermittelte wegen des Verdachts, dass damit das primäre Ziel verfolgt würde, kleinen Konkurrenten dem Zugang zum Endkunden zu erschweren. (Bartz 2015)

Nachteile

Abhängigkeit vom Hauptmarkt
Bei der Mehrmarkenstrategie bindet das Unternehmen (fast) sein gesamtes Kapital in einem einzigen Markt. Bei strategischen Umbrüchen (allgemeine Schrumpfung, technologische Innovationen, veränderte politische Rahmenbedingungen …) ist es überproportional betroffen. Eine Neupositionierung fällt dann schwer. Zumal das gesamte Management einseitig spezialisiert ist.

Zu identische Marken
Die Mehrmarkenstrategie ist am profitabelsten, wenn die Produktion standardisiert und vereinheitlicht ist. Dadurch verlieren die Produkte aber schnell ihre Unterscheidbarkeit. Zumal wenn Angriffe auf die „Konkurrenten“ unterbleiben. Zugespitzt kann der Verbraucher die Marken dann nur noch anhand des Etiketts unterscheiden – und dem Preis. In Folge schwindet die Markentreue und immer öfter wird zum niedrigsten Preis gegriffen. Dieser Prozess kann bis zur Zerstörung des Marktes führen. Dann bleiben bei einem stark geschrumpften Marktvolumen nur wenige Marken im unteren Preissegment übrig.

Anheuser-Busch InBev: Im Biermarkt gelingt nur wenigen Marken eine eindeutige Positionierung. Die Mehrheit der Konsumenten kann die Produkte der Großkonzerne weder bei Blindverkostungen unterscheiden, noch distinktive Markenattribute nennen. Nur wenige Marken wie Jever oder Sternburg stechen hervor. Zu viele Marken, zu einheitliche Produktion und zu wohlgefälliger Geschmack orientieren am Mainstream – die Marken der großen Konzerne kannibalisieren sich gegenseitig.

Vorrangig aus diesem Grund wandern immer mehr Kunden zu anderen alkoholischen Getränken wie Wein ab, stagnieren die Bierpreise real seit Jahrzehnten und haben (unterscheidbare) Craft-Biere hohe Zuwächse. Zwar setzte Anheuser-Busch kraft seiner Marktmacht partiell Preiserhöhungen auf Kosten der Handelsmargen durch, aber den Sog nach unten kann sich auch er nicht entziehen. Wachstum findet in den Hauptmärkten Europa und Nordamerika fast nur durch Unternehmenskonzentrationen – den Aufkauf weiterer Brauereien – statt.

Hoher Verschuldung
Um die Vorteile der Mehrmarkenstrategie umfassend nutzen zu können, müssen sowohl genügend Marken für eine Totalmarktabdeckung geschaffen bzw. aufgekauft als auch vertikale Produktionsstufen aufgebaut werden. Das dafür nötige Kapital ist oft nur über hohe Kredite mobilisierbar. Entsprechend weisen Konzerne mit solchen Strategien einen großen Verschuldungsgrad auf. Um die Bedienung zu gewährleisten, müssen sie überdurchschnittliche Profit- und Cashflowraten erzielen. Dabei können sie auf individuelle Markenprofile kaum Rücksicht nehmen. Gleichzeitig besteht immer wieder die Notwendigkeit, Teile des Konzerns abzuspalten und zu verkaufen, um kurzfristig notwendige Barmittel zu generieren.

Anheuser-Busch InBev:  Der Konzern stieg zu seiner Größe durch extrem aggressive Zukäufe auf. 2016 stemmt Anheuser-Busch die bisher größte Übernahme: SABMiller wurde für ca. 96 Mrd. US-$ erworben. (Kwasniewski 2015) Die Übernahmen wurden primär über Kredite finanziert. Entsprechend wies der Konzern 2016 mehr als 176 Mrd. US-$ Schulden aus. Der Abbau geht nur langsam voran. 2019 betrug die Summe des Fremdkapitals immer noch mehr als 152 Mrd. US-$. (ariva.de 2019)

Allerdings hat der Konzern es bisher geschafft, den Verschuldungsgrad bei 200-250 Mrd. US-$ zu halten. (ariva.de 2019) Dies wurde vor allem durch eine Verdopplung des Eigenkapitals von 22 Mrd. auf knapp über 50 Mrd. US-$ erreicht.  Allerdings ist nur ein begrenzter Teil davon verwertbar. Über 130 Mrd. US-$ stehen an Goodwill in den Büchern. (Felsted 2019) Angesichts aktueller Krisen und einem Rückgang des Bierkonsums in den Hauptmärkten Europa und Nordamerika ein hohes Risiko. Der (gescheiterte) Versuch das Asien-Geschäft an die Börse zu bringen, der Rückzug aus Australien und Südkorea sowie der (schleppend verlaufende) Verkauf mehrerer Kleinmarken, zeigen die Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Barmitteln.

Anwendung

Die Mehrmarkenstrategie eignet sich besonders für relativ stabile, wenig dynamische und technologisch einfache (globale) Massenmärkte. In diesen sind durch eine kontinuierliche Standardisierung der Produktion, enorme Skaleneffekte zu erzielen. Da die objektive Unterscheidbarkeit der Produkte gering ist, setzen sich eher die mit intensivster Werbung verkauften Life-Style-Marken durch (magischer Nutzen).

Literaturverzeichnis

ariva.de (Hg.) (2019): Anheuser-Busch Fundamentaldaten. Online verfügbar unter https://www.ariva.de/anheuser-busch-aktie/bilanz-guv, zuletzt geprüft am 29.04.2020.

Bartz, Diane (2015): Exclusive: U.S. probes allegations AB InBev seeking to curb craft beer distribution. Hg. v. Reuters. New York. Online verfügbar unter https://www.reuters.com/article/us-abinbev-doj-antitrust-exclusive-idUSKCN0S623R20151012, zuletzt aktualisiert am 12.10.2015, zuletzt geprüft am 04.05.2020.

Felsted, Andrea (2019): AB InBev Has to Defend a $133 Billion Bar Tab. Bloomberg. Online verfügbar unter https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2019-02-28/ab-inbev-has-to-defend-a-133-billion-goodwill-bar-tab, zuletzt geprüft am 29.04.2020.

Kwasniewski, Nicolai (2015): InBev übernimmt SABMiller. Brauerei kauft Brauerei für fast 100 Milliarden Euro. In: SPIEGEL, 13.10.2015. Online verfügbar unter https://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/groesster-brauereikonzern-der-welt-inbev-uebernimmt-sabmiller-a-1057486.html, zuletzt geprüft am 29.04.2020.

Schonbrun, Zach (2017): Smaller Brewers Relied on RateBeer.com. Now Bud’s Maker Owns a Stake. In: The New York Times 2017, 18.06.2017. Online verfügbar unter https://www.nytimes.com/2017/06/18/business/media/anheuser-busch-inbev-ratebeer.html, zuletzt geprüft am 04.05.2020.

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