Hyperwettbewerb und Krise im Medienmarkt

Aktualisierung: Oktober 2018

Ein revolutionärer Prozess der schöpferischen Zerstörung prägt den gegenwärtigen Medienmarkt. Dieser Hyperwettbewerb stellt sich „nur“ für die Verlierer als Medienkrise dar. Der breiten gesellschaftlichen Öffentlichkeit bietet er eine neue Qualität und pluralistische Teilhabe an Informationen. Dominante mediale Manipulierungsmonopole werden aufgebrochen. Vier Thesen:

1. Marktumbruch vs. Kulturkrise

Seit Ende des 20. Jahrhunderts wandelt sich der Medienmarkt fundamental. Triebkräfte sind weder das oft behauptet mangelnde Interesse an gesellschaftlichen Themen, noch eine (wachsende) Unfähigkeit komplexes Wissen aufzunehmen. Im Gegenteil, die deutsche Bevölkerung ist gebildeter, politisierter, schreib- sowie lesekundiger als jemals in der Geschichte. Es findet keine Kulturkrise statt, sondern „nur“ eine umfassende Neugestaltung des Marktes, seiner politischen und ökonomischen Akteure und Strukturen.

Oft findet für diesen Prozess die Chiffre „Medienkrise“ Verwendung. Ein Kampfbegriff der für den Erhalt überkommender Marktstrukturen steht. Seine Verwendung verengt die Medienwelt auf etablierte Akteure und ihre veralteten Produkte. Gleichzeitig wird suggeriert, dass deren Schwächung oder gar ihr Verschwinden eine Bedrohung für die Gesellschaft seien. Entsprechend schwingt die Forderung nach staatlicher Ausschaltung des Wettbewerbs mit. Der Medienmarkt und mit ihm die Profite sollen jenseits marktwirtschaftlicher Mechanismen konserviert werden. Ökonomisch betrachtet steht „Medienkrise“ für die Klagen der Verlierer über (angeblich) sinkende Profitabilität sowie für Unfähigkeit bzw. Unwillen sich zu wandeln.

Deutsche Tageszeitungen Auflage und publizistische Einheiten

2. Strukturanalyse

Für Analysen von Marktumbrüchen verwendet die BWL häufig die Strukturanalyse von Prof. Michael Eugene Porter. Aus Sicht des Professors der Harvard Business School determinieren sechs „Kräfte“ die Profitabilität, die Struktur sowie die dominierenden Unternehmensstrategien einer Branche:

– Charakteristik des Wettbewerbs zwischen etablierten Unternehmern,
– Eigenschaften und Verhandlungsstärke der Zulieferer,
– potentieller Eintritt neuer Wettbewerber (mit gleichartigen Produkten),
– Aufkommen neuer Substitutionsprodukte,
– Veränderungen auf Seiten der Kunden und
– staatlicher Einfluss auf die Branche.[1]

Branchenstrukturanalyse von Michael Porter

Diese Kräfte wirken nicht auf jedes Unternehmen gleichartig, aber keines kann sich ihnen entziehen. So vollzieht sich beispielsweise der Medienwandel im Süd-Deutschlands etwas langsamer als im Norden und Osten. Entsprechend behalten in Bayern und Baden-Württemberg mehr Regionalzeitungen ihre Unabhängigkeit bzw. gibt es weniger Mantelblätter. Die bessere ökonomische Lage der privaten Haushalte stabilisiert die überholten Strukturen. (Zapp vom 15.08.2018; 23:00ff)

Strukturellen Veränderungen der „Porter-Faktoren“ bedeuten eine weitgehende Umgestaltung der betrachteten Branche. Kernfunktion der (langfristigen) Unternehmensführung ist es, solche Umbrüche zu erkennen und das Unternehmen darauf vorzubereiten. Entsprechend beruhen zentrale Instrumente des strategischen Managements auf der Branchenstrukturanalyse – u.a. die Bewertung der Umwelt in der SWOT-Analyse, das Modell der Marktpartner bei Meffert bzw. Kottler sowie das neue Managementmodell von St. Gallen.

3. Hyperwettbewerb

In der derzeitigen Medienbranche verändern sich alle Branchenkräfte gleichzeitig. Dadurch entsteht ein extremer Verdrängungswettbewerb, der weit über die Verschiebung von Marktanteilen hinausgeht. Eine Mehrheit der traditionellen Medienunternehmen kollabiert. Dabei ist nicht die Ausschaltung unterlegener Anbieter bzw. der Aufstieg neuer Unternehmen das Besondere, sondern die extreme Geschwindigkeit sowie die umfassende Dimension des Marktumbruchs. Richard d´Aveni, Professor an der Tuck School of Business (USA) prägte für solche extremen Wettbewerbssituationen den Begriff „Hyperwettbewerb“.

Änderung Strukturkräfte Mediensektor

Der Hyperwettbewerb unterscheidet sich vom „normalen“ Wettbewerb vor allem durch drei miteinander verwobene Eigenschaften:

(1) Technologieintensiver Preis- und Verdrängungswettbewerb

Vor allem technologische Innovationen und Veränderungen auf Konsumentenseite (Bedürfnisstruktur, Kaufkraft, Konsumgewohnheiten…) führen zu verkürzten Produktlebenszyklen. Extreme Form ist die „ewige Beta“[2] in den Softwaremärkten des Internets 2.0. In Folge dessen verlieren Alleinstellungsmerkmale immer schneller ihre Relevanz, respektive ihre Wirksamkeit beim Kunden. So entsteht ein kostenintensiver Innovationsdruck. Neue Produkte müssen in immer kürzerer Frequenz ihre Investitionen einspielen. Unternehmen, die nicht mithalten können, versuchen über Preissenkungen, ihre mangelnde Leistungsfähigkeit zu kompensieren. Die daraus resultierenden Preiskämpfe beschleunigen den Marktumbruch.

Beispiel: Medienkonzerne trieben den Aufbau digitaler Medienplattformen seit Mitte der 1990er Jahre durch kostenlose Angebote voran. Digitale-Leser sollten zum Abo des Printproduktes bewegt werden. Dafür akzeptierten die Betreiber jahrelang Verluste der Digitalsparte. Die Einführung kostenpflichtiger Angebote unterblieb. Auch heute noch erfolgen solche Schritte mit dem Hinweis auf die Konkurrenz nur sparsam. Der Versuch im Verdrängungswettbewerb am längsten durchzuhalten zehrt(e) die Unternehmen aus. Allerdings führt der Prozess zu einer schleichenden Marktbereinigung. Jetzt zeigen sich Sieger im Wettbewerb – die auch profitabel arbeiten können.[3]

(2) Schwächung Markteintrittsbarrieren

Durch den Preis- und Verdrängungswettbewerb erodieren die Markteintrittsbarrieren. Neue Akteure können sich leichter im Markt etablieren und steigern die Intensität des Wettbewerbs. Zumal in Folge der Dynamik die Kunden wechselbereiter werden und ihre Bindung an Unternehmensmarken nachlässt. Gleichzeitig schwinden die finanziellen Möglichkeiten der Etablierten neue Akteure abzuwehren bzw. aufzukaufen.[4] Die sinkenden Profitmargen treiben insbesondere die größeren Unternehmen dazu sich zu internationalisieren. Sie werden in anderen Märkten selbst zu neuen Akteuren. In der Konsequenz dehnen sich die Märkte geografisch aus. Ein Prozess der verallgemeinernd der „Globalisierung“ zugeordnet wird.

Beispiel: Um sich am Markt durchzusetzen konzentrieren sich die Medienkonzerne auf Angebote mit hoher Kundenreichweite. Mit der daraus resultierenden sprachlichen („political correctness“) als auch inhaltlichen („Bou­le­var­di­sie­rung“) Glättung des Profils werden die Produkte aus Käufersicht austauschbar. Gleichzeitig bleiben immer mehr „nicht-massentaugliche“ Marktsegmente unbearbeitet. Die Diskussion um den täglichen Comic in der Frankfurter Zeitung ist hier nur ein pointiertes Beispiel (Dazu das passende Comic auf pandagoblog.) In die sich öffnenden Marktlücken stoßen spätestens seit 2005 neue Akteure wie youtube, Deutsche Wirtschaftsnachrichten, Compact, German-Foreign-Policy, RT-Deutschland oder auch Informationsportale von Industriekonzernen wie curved.de.

(3) Versagen Konkurrenz- und Kundenanalysen

Auf Grund des mehrdimensionalen Umbruchs sind Marktprognosen mit hohen Unsicherheiten versehen. Insbesondere die traditionellen Konkurrenz- und Kundenanalysen versagen. Die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen nimmt zu. Dem folgen ruckartige, den Hyperwettbewerb beschleunigende Zusammenbrüche.

Beispiel: Insbesondere bei Formaten in englischer Sprache stellt sich die Frage – Wer ist eigentlich das Publikum? Die Konsumenten im Inland oder im Ausland? Inländer haben einen größeren Einfluss auf nationale Produzenten. Ebenfalls sind sie besser erfass- und ansprechbar. Aber die Märkte im „Ausland“ sind potentiell größer und lukrativer. Insbesondere staatliche bzw. staatsnahe Angebote laufen hier in Konflikte, wie die Diskussion um die Sendung Top Gear illustriert. Ein anderes Beispiel ist der Guardian, der außerhalb Englands mehr gelesen und beachtet wird als im Heimatland selbst.

Ähnliche Fragen nach dem Zielpublikum stellt sich in Folge der Ungleichzeitigkeit verschiedener Nutzergruppen im digitalen Zeitalter. Schon auf eine einfache Frage nach dem besten Zeitpunkt „Wann ein (internationaler) Kinofilm zu besprechen ist“, gibt es keine eindeutigen Antworten:

Wenn der Film auf illegalen Downloadportalen vorab „erhältlich“ ist?
Wenn der Film im Ausland im Kino erscheint?
Wenn der Film auf illegalen Downloadportalen synchronisiert vorliegt?
Wenn der Film in deutschen Kinos läuft?
Wenn der Film legal auf einer bestimmten Plattform (amazon, netflix…) erscheint?
Wenn der Film legal und synchronisiert auf dieser erscheint?
Wenn die DVD erscheint?
Wenn der Film im deutschen Free-TV läuft?

Shareholder-Strategien, sprich Versuche Gewinne einseitig durch Fusionen[5] bzw. Kunden- und Mitarbeiterausbeutung zu stabilisieren, führen letztlich in den Untergang. So dominieren im klassischen Mediensektor einseitige Konzentrationen. Konkurrenten wurden aufgekauft und übergeordnete Funktionen zusammengelegt. Aber ohne Veränderungen des operativen Geschäftsmodells können sich die Unternehmen nicht stabilisieren. Prof. Eckert bringt es pointiert auf den Punkt: „Bei einer strategischen Neuausrichtung muss es immer auch um eine Veränderung des operativen Geschäftsmodells gehen“ – nicht (nur) um Kostensenkung.

Beispiel: So sind die Mehrheit der deutschen Tageszeitungen nur noch Mantelblätter. Der regionale Teil wird (noch) lokal erstellt. Der Mantel – also Bundespolitik und Internationales – kommt aus den Hauptredaktionen des Mutterkonzerns. Entsprechend leidet die Meinungsvielfalt und sind die Blätter austauschbar. Die Steigerung liegt im aktuellen Beschluss der Kooperation von DuMont und der Madsack-Gruppe. DuMont gibt seine Zentral-Redaktion auf und lässt den Mantel vom Partner erstellen. Es war wohl kein inhaltlich-politischer Unterschied mehr festzustellen. (Zapp vom 15.08.2018; 23:00ff)

Ähnliche Entwicklungen zeigen sich im Fernsehprogramm. Nach dem Aufkauf von Pro7 durch Sat1 verkamder Sender zu einer Abspielplattform für US-amerikanische Serien und Filmen. In Blöcken von ca. vier bis fünf Stunden rotieren dieselben Sendungen durch das Programm – nur ab und zu von Filmen oder eigenen Magazinen unterbrochen. Sicherlich ist die Aufgabe der eigenen redaktionellen Gestaltung von der Kostenseite her sehr interessant, aber langfristig sichert sie nicht das Überleben. Die Entfernung vom Leser führt zur Schwächung der Marke, das Produkt wird beliebig.

4. Revolutionärer (oder Kreativer) Hyperwettbewerb

Der Hyperwettbewerb ist ein revolutionärer Prozess der „schöpferischen Zerstörung“. Joseph Schumpeter beschreibt diesen in seinem Hauptwerk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“:

„Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte und die organisatorische Entwicklung […] illustrieren den Prozess einer industriellen Mutation, […] der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozess der ‚schöpferischen Zerstörung‘ ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht der Kapitalismus und darin muss auch jedes kapitalistische Gebilde leben.“

Seit den 1980er Jahren brechen die Medienmärkte in Folge von neokonservativer Deregulierung, Digitalisierung, demographischem Wandel und Internationalisierung völlig um. Dieser Prozess bringt Gewinner als auch Verlierer hervor. Statt mit Subventionen sowie staatlicher Zensur („Fake-News“-Debatte) überholte Medienwelten zu mumifizieren, muss dem Neuen offen begegnet werden. Die zukünftige Medienmärkte bieten die Chance mit der politischen Zivilgesellschaft sowie den kommerziellen Zielgruppen intensiver, schneller und offener in Kontakt zu treten. Gleichzeitig bedeutet die Schwächung der redaktionellen Filter eine Freiheit des Schaffens und Denkens ungekannten Ausmaßes. Die Medienwelt ist im Umbruch. Auf ihre Gestaltung sollten sich die Debatten konzentrieren.

Fußnoten

[1] In den Standardversionen des Modells ist diese „Kraft“ nicht explizit aufgeführt. Allerdings weißt Porter in seinen Interviews und Schriften immer wieder auf den erheblichen Einfluss staatlicher Regulierung hin. Beispiele für den Medienmarkt sind die Liberalisierungen des Fernseh- und Rundfunkmarktes seit den 1980er Jahren sowie die derzeit wieder verstärkte Finanzierungen staatlicher Angebote zwecks politischer Einflussnahme (EU-Mediennetzwerke in Osteuropa, RT-Deutschland, Al-Dschasira, …).

[2] Den Begriff prägt O´Reilly in seinem Essay über das „Internet 2.0“. In diesem gibt es keine (abgeschlossene) Endversionen mehr. Jede Software wird permanent weiterentwickelt und neuen Anforderungen angepasst. O´Reilly: „The open source dictum, ‚release early and release often‘ in fact has morphed into an even more radical position, ‚the perpetual beta‘, in which the product is developed in the open, with new features slipstreamed in on a monthly, weekly, or even daily basis.“ Beispiel Firefox: Die erste Version erschien 2002 noch unter dem Namen Phoenix. Seitdem gab es laut Wikipedia bis Frühjahr 2018  alleine 28 zentrale Updates – eines etwas alle sechs Monate. Werden auch „kleine“ Änderungen wie Sicherheits- und Stabilitätsaktualisierungen hinzugerechnet, erscheint inzwischen fast alle drei Wochen eine neue Version.

[3] Für diese Entwicklung steht Spiegel online – das weltweit erste digitale Angebot eines Medienunternehmens. Am 25. Oktober 1994 ging die Homepage, einen Tag vor der US-amerikanischen „Times“, online. Bereits Ende der 1990er Jahren arbeiteten 18 Journalisten für das Angebot. Laut eigenen Angaben erwirtschaftet sie aber erst seit 2005 Gewinne. (Hans 2014) Lange Zeit waren aber die Konzernverluste durch Kannibalisierung mit der Printausgabe größer als die erzielten Gewinne. Inzwischen dominiert der online-Auftritt den Print-Bereich. 2017 erzielte spiegel-online laut Medienmagazin zapp (29.08.2018) erstmals mehr Werbeeinnahmen als die Print-Ausgabe.

Ein negative Beispiel ist die taz. Die neue stellvertretende Chefredakteurin Katrin Gottschalk bekannt im Medienmagazin zapp (26.09.2018), dass die Zeitung erst 2017 eine für Smartphones optimierte Landing-Page einführte. Auf die Rückfrage, ob das nicht etwas spät währe, verwies Frau Gottschalk, sehr symphatisch, auf zukünftiges Leserpotential.

[4] So träumte beispielsweise Gunter Thielen (Konzernchef Bertelsmann von 2002-2007) davon, online-Konkurrenten, wenn sie dem Konzern gefährlich werden, aufzukaufen. Inzwischen haben damals schon genannten Konzerne wie google und amazon ein Vielfaches der Größe von Bertelsmann. (Steinkirchen 2015)

[5] Marktdominanz und Verflechtungen der großen Medienkonzerne in Deutschland siehe Media Perspektiven Basisdaten.

Von dieser Konzentration sind vor allem kleine Länder betroffen. In der Schweiz beherrschen nur drei Konzerne (Tamedia, Ringier und die NZZ-Mediengruppe) den Zeitungs- und Onlinemarkt. Sie kommen je nach Region auf einen Marktanteil von 80 – 90 Prozent. Zur Steigerung der Profite in der Medienbranche bleibt ihnen (fast) nur noch innere Rationalisierungen, im Rahmen einer Multimarkenstrategien.

Literaturverzeichnis

Hans, Barbara (Hrsg.): 20 Jahre Spiegel Online – Wie wir wurden, was wir sind; spiegel online 25.10.2014.
Media Perspektiven (Hrsg.): Basisdaten; Frankfurt a.M.: ARD-Werbung SALES&SERVICES Ausgaben 2013 – 2015.
O´Reilly: What is Web 2.0?; O´Reilly 30.09.2005.
Scheuss, Ralph: Handbuch der Strategien. 220 Konzepte der weltbesten Vordenker; Frankfurt a.M.: Campus Verlag 2. Auflage 2012; Kapitel Hyper-Wettbewerb: Die Brutalisierung des Geschäfts; S. 342ff.
Steinkirchen, Peter: Gefesselter Riese; WirtschaftsWoche 3/2015, S. 39-42.

Kunstwerk des Eintrages

Honoré Daumier (1808 – 1879) – Personifikation der reaktionären Zeitung
http://www.zeno.org – Contumax GmbH & Co.KG

 Honoré Daumier Personifikation der reaktionären Zeitung

Daumier hinterließ ein gewaltiges Bilderbe. „Er hat über 40 Jahre hinweg allwöchentlich zwei bis drei Lithografien abgeliefert – insgesamt mehr als 4.000 Lithografien, 200 Gemälde, 800 Zeichnungen und etwa 1.000 gezeichnete Vorlagen für Holzstiche.“ Vor allem seine Karikaturen für das Wochenblatt „La Caricature“ sowie der Tageszeitung „Le Charivari“ prägten den französichen Realismus.

Quelle: Daumier Gesellschaft.


Creative Commons Lizenzvertrag Weitere Informationen zum Urheberrecht unter Kontakt/Impressum/Lizenz

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.